Są wyróżnienia, które cieszą szczególnie, bo stoją za nimi ludzie, z którymi pracowało się nad realnymi wyzwaniami. Tak właśnie odbieram wyróżnienie od uczestników Executive MBA – Project Management Uniwersytetu WSB Merito we Wrocławiu.
Otrzymałem je za zajęcia z metody łańcucha krytycznego CCPM oraz zarządzania portfelem projektów. Uczestnicy edycji 7, realizowanej w latach 2024–2026, docenili mój wkład w rozwój kompetencji menedżerskich, umiejętności trenerskie i wiedzę ekspercką. Dla mnie to przede wszystkim sygnał, że doświadczenia z wdrożeń okazały się dla nich przydatne.
Zaawansowane zarządzanie projektami zaczyna się w praktyce.
Podczas zajęć dzieliłem się własnymi doświadczeniami we wdrażaniu CCPM i zarządzania portfelem. Rozmawialiśmy o tym, co dzieje się w organizacji, gdy projekty konkurują o te same zasoby, każdy termin jest pilny, a ludzie próbują robić wszystko jednocześnie.
CCPM zmienia sposób planowania i prowadzenia projektów. Wymaga spojrzenia na ograniczenia zasobów, ograniczenia wielozadaniowości oraz zarządzania buforami. Zarządzanie portfelem dokłada do tego pytania o priorytety: które projekty uruchomić, które wstrzymać i na czym skoncentrować dostępne zdolności organizacji.
Właśnie w takich decyzjach teoria spotyka się z praktyką. Można znać metodę, rozumieć jej logikę i nadal mieć trudność z zastosowaniem jej w firmie. Dlatego zależało mi, aby uczestnicy zobaczyli również to, co towarzyszy wdrożeniu: napięcia, konflikty interesów, odpowiedzialność za trudne wybory i potrzebę konsekwencji.
Metoda potrzebuje dobrze przeprowadzonej zmiany.
Jedna myśl wracała podczas tych zajęć szczególnie często: nie da się skutecznie wdrożyć CCPM ani zarządzania portfelem bez dobrego przygotowania i przeprowadzenia zmiany. Nowe reguły wpływają na codzienną pracę ludzi, ich poczucie wpływu, sposób oceny wyników i relacje między działami.
Nie da się rozdzielić zarządzania projektem transformacyjnym od pracy nad psychologicznymi aspektami funkcjonowania zespołu.
Kiedy zmieniamy priorytety, ograniczamy liczbę rozpoczętych projektów albo wprowadzamy wspólny sposób raportowania, zmieniamy też utrwalone nawyki. Pojawiają się pytania: co to oznacza dla mnie? Czy stracę samodzielność? Jak będzie oceniana moja praca? Czy mogę otwarcie pokazać problem?
Te pytania trzeba usłyszeć i potraktować poważnie. Projekt transformacyjny potrzebuje planu, właścicieli i decyzji, ale również komunikacji, zaufania oraz przygotowania ludzi do nowych ról. Z mojego doświadczenia wynika, że dopiero połączenie tych elementów pozwala utrwalić nowy sposób działania.
Kadry z różnych szkoleń i wystąpień autora. Zdjęcia archiwalne po retuszu; nie są relacją fotograficzną z zajęć WSB Merito.
Wrocław. Trochę jak powrót do domu.
Jestem szczęśliwy, że po wielu latach nieobecności we Wrocławiu mogłem powrócić do współpracy z WSB Merito. Ten powrót ma dla mnie znaczenie także poza salą wykładową.
Z Wrocławiem jestem emocjonalnie związany. Miałem okazję budować PMO dla Urzędu Miejskiego we Wrocławiu, a z miastem wiąże się również ponad 20 wdrożeń u klientów. To wiele rozmów, wspólnych decyzji i pracy z ludźmi, którzy chcieli zmienić sposób działania swoich organizacji.
Gdy ponownie przyjeżdżam i spaceruję po tym pięknym mieście, czuję się tak, jakbym wracał do domu. Domu, który miałem okazję trochę wyremontować — i z którego wyglądu mogę być dziś dumny. Oczywiście mój udział był tylko niewielką częścią większej historii. Ale właśnie dzięki niemu ten powrót jest tak osobisty.
Dziękuję za zaufanie.
Dziękuję uczestnikom Executive MBA za to wyróżnienie, wspólną pracę, pytania i dyskusje. Dziękuję również zespołowi WSB Merito we Wrocławiu za możliwość powrotu do współpracy. Cieszę się, że mogłem podzielić się doświadczeniami, które pomagają łączyć metody zarządzania z codziennością organizacji — i z ludźmi, którzy nadają zmianie sens.
Founder & CEO, Art Strategy Group
Zarządzanie projektami i portfelem · CCPM · PMO · Zarządzanie zmianą
